據(jù)市場(chǎng)調(diào)研顯示，當(dāng)前，瑞幸咖啡憑借其在品牌、產(chǎn)品、市場(chǎng)等方面的優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)成為中國(guó)咖啡市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)之一。瑞幸為何能夠突出重圍，超越星巴克，成為中國(guó)第一大咖啡經(jīng)營(yíng)商，又如何能夠“涅槃重生”，“小藍(lán)杯”是否能進(jìn)一步“做大做強(qiáng)”？

（一）價(jià)格低，降低咖啡門(mén)檻

瑞幸與星巴克的突出對(duì)比在于產(chǎn)品的價(jià)格，瑞幸采用低價(jià)策略，比如，星巴克單倍咖啡大多在30元上下，而瑞幸在產(chǎn)品價(jià)格方面采取了低價(jià)策略，以低于市場(chǎng)平均價(jià)的價(jià)格銷(xiāo)售咖啡，吸引消費(fèi)者嘗試。這種價(jià)格策略在一定程度上降低了消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)門(mén)檻，提高了產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，瑞幸在前期門(mén)店粗狂式擴(kuò)張階段，為了吸引消費(fèi)者，采取了首單免費(fèi)——“免費(fèi)喝一杯”的策略，贏得市場(chǎng)份額，奠定“回頭客”群體，再通過(guò)發(fā)放優(yōu)惠券的方式，降低咖啡的“準(zhǔn)入門(mén)檻”，打破消費(fèi)者對(duì)咖啡“價(jià)格高”的刻板印象。

（二）注重產(chǎn)品創(chuàng)新與品質(zhì)

瑞幸致力于跨界謀求產(chǎn)品創(chuàng)新與合作，謀求產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新，以滿(mǎn)足消費(fèi)者不同口味需求。以2021年為例，星巴克一年推出了30余款新品，其中還包括改良星冰樂(lè)——瑞納冰等產(chǎn)品，瑞幸在2021年就推出了113款新品，2022年則又推出了140款。其中，瑞幸“牽手”34年從未與外界聯(lián)名的椰樹(shù)集團(tuán)，推出生椰拿鐵，三年內(nèi)賣(mài)出7億杯。

在原材料選取方面，瑞幸選取優(yōu)選上等阿拉比卡豆，2024年，瑞幸生咖啡豆加工廠(chǎng)在云南試運(yùn)行，旨在生產(chǎn)世界一流的咖啡豆。采用全產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)和自主研發(fā)能力強(qiáng)化，與大健康專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)、學(xué)者及從業(yè)者攜手，探索咖啡健康化發(fā)展模式。這種發(fā)展模式不僅保證了咖啡的品質(zhì)，還在不斷創(chuàng)新中打造出滿(mǎn)足當(dāng)下健康需求的豐富產(chǎn)品矩陣。

瑞幸還結(jié)合年輕人消費(fèi)趨勢(shì)，持續(xù)探索健康飲品創(chuàng)新。從符合大眾口味的營(yíng)養(yǎng)“奶咖”到健身人士喜愛(ài)的美式、冷萃等0脂咖啡產(chǎn)品，再到適合乳糖不耐受人群的植物基0乳糖產(chǎn)品，瑞幸結(jié)合不同消費(fèi)需求，為消費(fèi)者提供更適合國(guó)人體質(zhì)和需求的健康咖啡飲品。從產(chǎn)品研發(fā)的宣傳上強(qiáng)調(diào)“高品質(zhì)”，加上低價(jià)策略，提高自身產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的“性?xún)r(jià)比”。

（三）門(mén)店運(yùn)營(yíng)方式加速“下沉”

在門(mén)店運(yùn)營(yíng)方面，瑞幸采取了直營(yíng)和加盟雙模式加速門(mén)店擴(kuò)張。這種策略使得瑞幸能夠快速占領(lǐng)市場(chǎng)份額，提高品牌知名度。同時(shí)，瑞幸還逐步淘汰了外賣(mài)店和效益較差的門(mén)店，大部分門(mén)店采用快取小店模式經(jīng)營(yíng)，有效降低單店成本。瑞幸的門(mén)店主要有四種，分別是旗艦店、優(yōu)享店、快取店與外賣(mài)廚房。其中，快取店是瑞幸最為倚重的方式，前兩種門(mén)店主打的是社交場(chǎng)景，后兩種門(mén)店主打的分別是上門(mén)自提和外賣(mài)場(chǎng)景。

可以說(shuō)，從門(mén)店分類(lèi)上瑞幸覆蓋了幾乎所有可能的場(chǎng)景，有助于與核心品項(xiàng)構(gòu)成環(huán)環(huán)相扣的配稱(chēng)體系?？烊〉甑倪x址和布局通常在人流量較大的商圈、寫(xiě)字樓、高校等地開(kāi)設(shè)門(mén)店，并且更貼近顧客，最大程度上提高門(mén)店的可達(dá)性。研究報(bào)告顯示，大部分顧客傾向于自提的方式，快取店也能更好地滿(mǎn)足目標(biāo)消費(fèi)群體的需求，提高便利性，適應(yīng)打工人、學(xué)生黨的快節(jié)奏需要。

從城市維度來(lái)看，瑞幸專(zhuān)注下沉市場(chǎng)，雖然新一線(xiàn)、一線(xiàn)城市占比排名前二，分別是31%和21%，但是二線(xiàn)城市、三線(xiàn)城市、四線(xiàn)城市占比也并不低，可以看出瑞幸深耕下沉市場(chǎng)，打通咖啡最后一公里，而此舉措實(shí)際上也能增強(qiáng)小鎮(zhèn)”的咖啡觀(guān)念，觸達(dá)更廣范圍內(nèi)的人群。

（四）借助互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)

瑞幸的“誕生”實(shí)際上就是借助互聯(lián)網(wǎng)新零售的“東風(fēng)”，通過(guò)線(xiàn)上訂單、線(xiàn)下門(mén)店以及自有配送系統(tǒng)相結(jié)合的模式，提供外賣(mài)、堂食和自提三種方式，其中外賣(mài)能夠保證30分鐘內(nèi)到達(dá)，實(shí)現(xiàn)了高效的配送和便捷的消費(fèi)體驗(yàn)，客戶(hù)在APP、小程序完成提前下單、移動(dòng)支付、實(shí)時(shí)跟單、條碼取餐、線(xiàn)上反饋等交易活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“無(wú)接觸式”交易線(xiàn)上交易系統(tǒng)，來(lái)降低等待時(shí)間浪費(fèi)，支持線(xiàn)上社交，提高客戶(hù)體驗(yàn)的同時(shí)能夠積累大量客戶(hù)數(shù)據(jù)。

瑞幸開(kāi)店特點(diǎn)一般聚焦于辦公環(huán)境、高校、商場(chǎng)等附近，這些場(chǎng)所本身就對(duì)“節(jié)省時(shí)間”具有很高的需求，瑞幸通過(guò)此布局，能夠滿(mǎn)足“快節(jié)奏”的市場(chǎng)需求，打破傳統(tǒng)的星巴克建立的“第三空間”的形式，讓咖啡從一種舶來(lái)品到貼近大眾的飲品。此外，瑞幸利用互聯(lián)網(wǎng)的“社交”屬性，通過(guò)社交分享的裂變方式吸引首批客戶(hù)群體，建立客戶(hù)基礎(chǔ)，并且通過(guò)燒錢(qián)補(bǔ)貼的方式獲取大量用戶(hù)，從線(xiàn)上到線(xiàn)下，從咖啡到果汁、輕食、茶飲等，一步步拓展邊界。在產(chǎn)品研發(fā)方面，瑞幸以數(shù)字化為基礎(chǔ)，建立了一套完善的數(shù)字化研發(fā)體系。

這個(gè)體系貫穿產(chǎn)品分析、菜單管理、產(chǎn)品研發(fā)、測(cè)試到優(yōu)化各個(gè)層面，形成了從前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到后臺(tái)創(chuàng)新研發(fā)相互支撐的良性循環(huán)，瑞幸也因而能夠迅速捕捉市場(chǎng)趨勢(shì)和消費(fèi)者需求，不斷推出符合市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品。

總的來(lái)說(shuō)，瑞幸通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新、價(jià)格策略和門(mén)店運(yùn)營(yíng)策略等看得見(jiàn)的硬實(shí)力，成功在咖啡市場(chǎng)中占據(jù)了重要地位。未來(lái)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和消費(fèi)者需求的不斷變化，瑞幸需要繼續(xù)加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新和門(mén)店運(yùn)營(yíng)優(yōu)化，以保持其市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

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